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L'équation de la performance organisationnelle – Industrie du eLearning

L'équation de la performance organisationnelle

Tout d'abord, l'étude de cas. Il y a quelques années, j'ai rejoint une organisation internationale de vente au détail de mode. C'était une bonne affaire, mais il y avait un certain nombre de problèmes. En un mot, certains des problèmes étaient les suivants: c'était une époque où les talents des marchands de mode étaient rares, créant un facteur de vacance et de stress dans les divisions marchandes; le roulement du personnel était relativement élevé; un état d'esprit exclusif, source de division et non collaboratif, peu réceptif à l'examen de nouvelles méthodes de travail, prévalait; il y avait des opinions diverses sur ce qu'il fallait faire pour que l'organisation devienne un important détaillant de mode international; et, il y avait des cliques et des preuves de comportement destructeur et antisocial.

4 initiatives clés

Un certain nombre d'initiatives ont été lancées. Rétrospectivement, ils ont eu pour effet combiné de créer des investissements significatifs et solides dans les actifs corporels et incorporels de l'organisation. La discussion qui s'ensuit après l'étude de cas aurait fourni un contexte précieux pour tirer davantage parti de ces investissements, si nous avions eu ces informations à l'époque. Voici une brève discussion des 4 initiatives clés:

1. Le groupe de direction a travaillé avec David Lapin, auteur de Dirigé par la grandeur. Cette initiative impliquait de développer un but organisationnel et des facteurs de valeur clairement définis qui se combinent puissamment pour fournir une boussole organisationnelle / de leadership pour éclairer toutes les prises de décision et tester toutes les actions.

2. Le directeur général récemment nommé (MD) était un détaillant phénoménal et il a déployé des efforts considérables pour développer des systèmes et des processus marchands enviables, ainsi que pour soutenir des initiatives de formation pour développer les ensembles de capacités d'achat et de planification de marchandises nécessaires.

3. L'équipe des ressources humaines a travaillé avec le Covey Institute pour former et mettre en œuvre les «7 habitudes des personnes hautement efficaces». Les dirigeants et les supérieurs hiérarchiques, sélectionnés spécifiquement pour être d'excellents modèles, ont été formés pour mettre en œuvre le programme. Cela a eu trois effets. Premièrement, les trois premières habitudes de Covey consistant à «être proactif», «commencer par la fin en tête» et «tout d'abord» ont insufflé un état d'esprit basé sur l'effort et une approche autoritaire (par opposition à autoritaire) et inductive pour diriger / gérer les gens. Cela a induit un état d'esprit consistant à essayer de nouvelles choses, à admettre l'incertitude et à apprendre de l'échec en sachant qu'en fin de compte, le bon effort produirait les résultats souhaités.

Les trois autres habitudes de Covey «gagnant-gagnant», «cherchent d'abord à comprendre et ensuite à être compris» et «synergisent» impliquaient des modèles de rôle et des comportements prosociaux qui favorisaient un sens de la communauté inclusif au sein et entre les équipes de l'organisation. La 7ème habitude de Covey «d'aiguiser la scie» a conduit les gens à adopter un style de vie plus équilibré, ce qui a conduit à une fatigue moindre et à une nouvelle «acuité» dans l'organisation. Fait intéressant, la révélation ultérieure de Covey d'une «8e habitude» était alignée sur le travail que nous faisions déjà avec David Lapin.

4. Nous avons pris la décision consciente de n'embaucher que des personnes qui seraient des joueurs d'équipe et de bonnes personnes solidaires avec qui travailler. Cela impliquait l'embauche de personnes dotées de solides capacités fondamentales et d'un état d'esprit axé sur l'effort. Les capacités fondamentales consistent en des capacités émotionnelles et prosociales qui permettent aux gens d'être attentifs, de bons communicateurs qui établissent et entretiennent des relations solides et constructives.

Un état d'esprit basé sur l'effort est celui qui reconnaît que la performance est le résultat du bon effort et que l'échec est quelque chose à corriger et à apprendre. Sur une période de temps, l'embauche des bonnes personnes, la modélisation de rôle et le coaching des capacités fondamentales ainsi que le renforcement d'un état d'esprit basé sur l'effort ont porté leurs fruits. Cela a permis le développement d'un sens de la communauté inclusif et d'un engagement envers l'excellence qui a été renforcé par le travail qui était fait avec David Lapin et le Covey Institute.

Bases des actifs corporels et incorporels

Les actifs corporels et incorporels ont augmenté et la société a réalisé des performances remarquables. On s'inquiétait de ce qui était perçu comme un état d'esprit punitif de «commandement et contrôle» du MD. Mais une grande partie de l'impact négatif de cette situation a été neutralisée par le nombre croissant de dirigeants et de gestionnaires dotés de fortes capacités émotionnelles et prosociales, qui pouvaient contrecarrer ce qui était considéré comme un comportement antisocial par le médecin.

Puis la catastrophe a frappé. Une acquisition à l'étranger a mal tourné et a dû être dégroupée à grands frais. Le cours de l'action a chuté et le MD a reçu beaucoup de critiques injustes et injustes. Il a pris cela personnellement et son bien-être en a souffert, ce qui l'a conduit à s'absenter de l'entreprise.

Le groupe de direction, en tant que groupe sans chef, a réagi pour prendre des mesures pour remettre l'entreprise sur les rails. Nous avons communiqué avec le personnel honnêtement et ouvertement concernant le statu quo. Des équipes de travail multifonctionnelles ont été créées pour rechercher des opportunités de réduction des coûts et examiner les moyens de restructurer l'entreprise pour une plus grande efficience et efficacité. Les niveaux de coopération, de collaboration et d'innovation étaient incroyables. Des économies de coûts significatives ont été identifiées. Des structures organisationnelles nouvelles et innovantes ont été mises en place et un plan de réduction volontaire des effectifs mis en œuvre, permettant d'obtenir les réductions requises tout en maintenant la bonne volonté.

L'activité est rapidement revenue «sur pied» et le cours de l'action s'est fortement redressé et a rapidement dépassé ce qu'il était avant la débâcle. Ce qui s'est effectivement produit, c'est que l'énorme investissement réalisé dans la base d'actifs incorporels a payé des dividendes pour nous permettre de réinitialiser et de récupérer la valeur inhérente à la base d'actifs corporels. Je vois maintenant la base d'actifs incorporels comme un réservoir qui, s'il est entretenu, continue de croître et ne se vide pas lorsque vous y puisez.

On craignait que le médecin revienne dans l'entreprise et on lui a dit qu'il ne pourrait réussir que s'il changeait de style de leadership. Il est revenu et il a d'abord changé son style de leadership. L'entreprise grandit de plus en plus. Cependant, le MD est revenu par la suite à ses anciennes habitudes. Mais, le succès de la société s'est poursuivi et plusieurs grandes acquisitions ont fait croître la société de manière significative, le cours de son action ayant plus que décuplé.

Cependant, les personnes ayant de fortes capacités fondamentales ont commencé à partir et elles ont été remplacées par des personnes qui s'intégreraient sans aucun doute à la mentalité de «commandement et contrôle» du MD. L'effort d'investissement s'est concentré sur la base d'actifs corporels et il semble que la base d'actifs incorporels ait été ignorée ou mal investie. La solide base d'actifs incorporels de l'organisation s'est érodée. Cela a pris du temps, mais c'est arrivé et le cours de l'action de l'organisation est tombé à un quart de ce qu'il était autrefois. L'organisation possède encore de grands actifs tangibles, mais la valeur de ceux-ci ne sera pas réalisée tant que la base d'actifs incorporels ne sera pas reconstruite.

Leçon de cette étude de cas aux dirigeants et aux investisseurs: ignorez la valeur de la base d'actifs incorporels à vos risques et périls.

Comprendre l'équation de la performance organisationnelle

Actifs corporels x actifs incorporels = performance organisationnelle

Cette équation est le résultat des deux systèmes qui fonctionnent en parallèle pour fournir des performances organisationnelles. Le système d'exploitation est la banque d'investissement organisationnelle pour les actifs corporels et le système humain est la banque d'investissement organisationnelle pour les actifs incorporels. La mesure dans laquelle ces deux systèmes sont alignés sur une solide boussole organisationnelle / de leadership et dans laquelle ils sont bien investis détermine le niveau de performance organisationnelle et sa durabilité.

Clarté de l'objectif et les facteurs de valeur clairement définis se combinent puissamment pour fournir une boussole organisationnelle / de leadership pour informer et tester toutes les décisions et actions. David Lapin, auteur de Dirigé par la grandeur, fournit des informations précieuses à cet égard.

Développer le bon système d'exploitation implique de spécifier l'organisation Capacité et Aptitude investissements nécessaires pour opérationnaliser avec succès la stratégie. Investir dans le bien Capacité implique d'avoir les disciplines en place pour transférer le capital financier et humain / intellectuel dans la capacité institutionnelle requise pour mettre en œuvre la stratégie. Investir dans Aptitude nécessite de définir les connaissances et les compétences requises pour que STEPS puisse mettre en œuvre la stratégie. STEPS est un acronyme pour Systèmes, Techniques et Étiquette (méthodes de travail) qui en viennent à être perçues comme Processus et Style de faire des affaires qui sont uniques à cette organisation.

Le système humain nécessite un investissement dans les constructions du sens de Communauté et Engagement. Le concept et la recherche derrière le sens de Communauté fournit des conseils pour l'investissement dans les employés ressentant un attachement émotionnel constructif à l'organisation, son objectif, et les uns des autres. C'est le résultat de l'investissement dans le sentiment d'appartenance des employés et du fait qu'ils ont une influence sur les choses qui comptent pour eux et que leurs efforts sont à la fois dignes et utiles. Engagement est le résultat de l'embauche de personnes uniquement qui comprennent et acceptent que l'entrée et la titularisation au sein de l'organisation sont conditionnelles à leur engagement envers la réalisation de l'organisation objectif, et être une bonne personne avec qui travailler. Il y a une compréhension tacite que les dirigeants ont le droit de les tenir responsables de cela, mais en retour, ils respecteront leur obligation de se voir confier d'être justes et équitables.

La plupart des dirigeants comprennent la valeur de la constitution d'une solide base d'actifs corporels. Cependant, ils sont moins certains lorsqu'il s'agit de constituer une solide base d'actifs incorporels. Ceci est à courte vue, car la réalité est que les actifs incorporels sont plus robustes dans les périodes difficiles et, après tout, l'équation de performance est:

Actifs corporels x Actifs tangibles = Performance organisationnelle

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